【人事向け】リストラとは？具体的な手段や進め方など徹底解説

2025年現在、企業を取り巻く経営環境は急速に変化しており、デジタル化の加速、AI技術の普及、働き方の多様化など、従来のビジネスモデルを根本から見直す必要性が高まっています。

このような状況下で、多くの企業がリストラの検討を迫られるケースが増加しており、人事・総務担当者にとってその正しい理解と適切な実施方法の習得は喫緊の課題といえるでしょう。

しかし、「リストラ」という言葉の本来の意味や法的要件について、正確に理解している人事担当者が、意外に少ないのが現実です。本記事では、知っておくべきリストラの基礎知識から具体的な実施手順、トラブル回避のポイントまで、実務に直結する情報を体系的に解説します。

1. リストラの基本知識と本来の意味

リストラという言葉について、正しい理解を持つことは人事担当者にとって極めて重要です。本来の意味を把握し、法的な観点から適切に対応できる知識を身につけましょう。

リストラクチャリングの本来の定義

リストラは「リストラクチャリング（Restructuring）」の略称で、本来は企業の組織や事業構造を再構築・整理することを意味します。これは単なる人員削減ではなく、企業が競争力を向上させるための戦略的な取り組み全体を指しています。

具体的には、以下のような多岐にわたる活動がリストラクチャリングに含まれます。

• 部門の再編成
• 事業の売却や統合
• 新規事業への参入
• 資産の処分など

「リストラ」は本来、業績の低迷や市場環境の変化に対応し、企業の持続的成長を実現するための包括的なアプローチを意味するのです。

日本でのリストラの一般的な認識

日本において「リストラ」という言葉は、従業員の整理解雇を指すことが一般的になっています。

しかし、これは本来の意味とは異なる日本独特の用法であることを理解しておく必要があります。人事担当者としては、この社会的認識と法的な正確性の両方を踏まえた対応が求められます。

解雇との違いを正しく理解する

法的観点から見ると、解雇には「普通解雇」「懲戒解雇」「整理解雇」の3つの種類があります。

普通解雇	労働者の能力不足や健康上の理由など個人的事由に基づくもの
懲戒解雇	重大な違反行為に対する制裁としてのもの
整理解雇	経営上の必要性から実施されるもの

整理解雇は、労働者個人に問題がない点で他の解雇とは性格が異なります。リストラの一環として行われるのは主にこの整理解雇であり、厳格な要件を満たす必要があります。人事担当者は、これらの違いを明確に理解し、適切な手続きを踏むことが不可欠です。

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2. リストラが必要になる背景と現状

現代のビジネス環境において、リストラは企業経営の重要な選択肢の一つとなっています。その背景と最新の動向を理解することで、適切な判断と対応が可能になるでしょう。

2025年のリストラ動向と特徴

2025年現在、リストラの実施理由は従来の業績悪化だけでなく、デジタル化の加速やAI技術の普及による業務構造の変化が主要因となっています。

特に金融業界や製造業では、自動化により従来の業務が不要になるケースが増加しています。また、リモートワークの定着により、オフィス規模の縮小とともに管理部門の人員見直しを行う企業も多く見られます。

コロナ禍を経て、企業は事業の選択と集中をより重視するようになり、不採算部門の整理や海外事業の撤退に伴うリストラも頻発しています。人事担当者には、こうした多様な背景を理解した上での対応が求められています。

黒字企業でもリストラを実施する理由

近年注目すべきは、業績が好調な黒字企業でもリストラを実施するケースが増加していることです。「攻めのリストラ」と呼ばれ、将来の競争力強化を目的としています。

例えば、従来の事業で利益を上げていても、デジタル分野への投資のために人件費を削減する企業や、海外展開のために国内の人員配置を見直す企業が存在します。このようなリストラは、短期的な財務改善ではなく、中長期的な企業価値向上を目指すものです。

▼リストラの原因の１つである採用ミスマッチ

リストラの根本的な原因の一つに採用時のミスマッチがあります。適切な人材を最初から採用することで、将来的な人員調整のリスクを大幅に軽減できるでしょう。

3. 整理解雇の4要件を完全理解

整理解雇を適法に実施するためには、判例で確立された4つの要件をすべて満たす必要があります。この要件を理解し、適切に対応することが法的リスクを回避する鍵となるでしょう。

要件1｜人員削減の必要性

人員削減の必要性は、整理解雇の正当性を支える最も基本的な要件です。企業の経営悪化、技術革新による業務の陳腐化、市場環境の変化など、客観的に人員を削減せざるを得ない状況が存在することが必要です。

重要なのは、財務データや事業計画書などの客観的資料により、人員削減の必要性を明確に説明できることです。

また、一時的な業績悪化ではなく、構造的な問題であることを示すことも求められます。人事担当者は、経営陣と連携してこれらの資料を整備し、説得力のある説明を準備する必要があるのです。

要件2｜解雇回避努力

整理解雇は最終手段であり、それ以前に解雇を回避するための努力を尽くすことが法的に要求されます。具体的には、解雇回避努力として以下のような措置が求められます。

• 残業時間の規制や削減
• 新規採用の停止
• 非正規雇用者の契約更新停止
• 配置転換や出向による人員調整
• 希望退職者の募集など

これらを段階的に実施し、その効果を検証した上で、なお人員削減が必要であることを証明する必要があるのです。

また、各措置の実施期間や対象者数、効果の程度についても記録として残しておくことが重要です。人事担当者は、これらの回避努力を計画的に実施し、その過程を詳細に記録することで、整理解雇の正当性を裏付ける証拠を構築していきます。

▼解雇回避のためにできること

リストラ実施前の解雇回避努力として、人材派遣の活用も有効な選択肢です。正社員の削減前に派遣社員の契約調整を検討することで、段階的な人員調整が可能になります。

要件3｜人選の合理性

整理解雇の対象者を選定する際には、客観的で公正な基準を設定し、恣意的な判断を排除することが不可欠です。一般的な選定基準として、勤続年数、年齢、職務成績、技能・能力、家族構成などが考慮されますが、これらを組み合わせた総合的な評価が求められます。

重要なのは、事前に明確な基準を設定し、それを一貫して適用することです。また、特定の属性（性別、国籍、労働組合活動など）による差別的取扱いは厳格に禁止されています。

人事担当者は、選定基準の設定から実際の選定まで、透明性と公平性を保ちながら進めることが求められます。

要件4｜適切な解雇手続き

適切な手続きを経ることは、整理解雇の有効性を確保するために極めて重要です。以下の手続きを怠ると、解雇自体が無効となるリスクがあります。

4. リストラの具体的な手段と選択方法

リストラを実施する際には、企業の経営状況や今後の事業方針、人材戦略などを踏まえ、慎重に手段を検討する必要があります。以下でそれぞれの手段について詳しく解説しますので、自社の状況を正確に把握したうえで、最も適した方法を選択しましょう。

希望退職者を募集する

希望退職者の募集は、強制的な解雇を回避できる有効な手段として多くの企業で活用されています。

また、募集人数を公表するかどうかは企業の判断によりますが、透明性を重視する観点から公表する企業が増えています。

重要なのは、募集期間中に対象者に対して十分な説明機会を設け、疑問や不安に丁寧に対応することです。結果として予定人数に達しない場合の対応策も事前に検討しておく必要があります。

退職勧奨を実施する

退職勧奨は、企業が従業員に対して自主的な退職を促す手法ですが、実施方法を誤ると退職強要として法的問題を引き起こす可能性があります。

適切な実施のためには、面談回数は必要最小限に留め、従業員の明確な拒否意思を尊重することが重要です。面談は複数名で行い、発言内容を記録に残すとともに、従業員にも十分な検討時間を与える必要があります。

退職条件については、法的に義務のない優遇措置を提示することで、従業員の自主的な判断を促すことが効果的です。

人事担当者は、これらの原則を徹底し、適切なコミュニケーションスキルを身につけることが求められます。

▼モラハラの基準をおさえる

退職勧奨が退職強要に発展するリスクを避けるため、モラハラの基準を正しく理解することが重要です。適切な面談方法を学び、法的トラブルを未然に防ぎましょう。

配置転換・出向による人員調整

配置転換や出向は、雇用を維持しながら人員調整を行う有効な手段です。

配置転換では、従業員の職歴や能力を考慮した適切な配属先の選定が重要で、必要に応じて研修機会を提供することも検討してください。出向については、出向先企業との契約条件を明確にし、従業員の労働条件が不当に不利にならないよう注意しましょう。

また、出向期間や復帰条件についても事前に明確化しておくことが重要です。

これらの措置を実施する際は、従業員の同意を得ることが原則ですが、就業規則に根拠規定がある場合は、合理的な範囲内での配置転換は可能とされています。人事担当者は、個々の従業員の事情を十分に考慮した上で、最適な配置を検討しましょう。

有期雇用契約の雇止め

有期雇用契約の雇止めは、契約期間の満了により自動的に雇用関係が終了するため、比較的実施しやすい人員調整手段です。

雇止めを適法に実施するためには、契約締結時から更新の可能性について明確に示し、更新判断の基準を明文化しておくことが重要です。また、少なくとも契約期間満了の30日前までに予告し、労働者から請求があった場合は雇止めの理由を明示する必要があります。

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5. 人事担当者が気をつけるべき法的リスク

リストラ実施において、人事担当者は様々な法的リスクに直面します。これらのリスクを事前に把握し、適切な対策を講じることで、企業と従業員双方の利益を守ることができるでしょう。

不当解雇として訴訟になるケース

不当解雇訴訟のリスクは、整理解雇の4要件を満たさない場合に特に高まります。以下のいずれかに該当すると、解雇無効の判決を受ける可能性があります。

• 人員削減の必要性が認められない
• 解雇回避努力が不十分
• 人選に合理性がない
• 手続きが不適切

特に注意すべきは、財務状況が改善しているにも関わらず整理解雇を実施する場合や、解雇対象者の選定において恣意的な判断が疑われる場合です。また、労働組合員や内部告発者を狙い撃ちした解雇は、不当労働行為として厳しく糾弾されます。

訴訟になった場合、企業は解雇の正当性を立証する責任を負うため、事前の準備と記録の整備が極めて重要です。人事担当者は、法的根拠を明確にし、専門家との連携を図りながら進める必要があります。

退職強要と判断される行為

退職勧奨が退職強要と判断されると、企業は損害賠償責任を負う可能性があります。退職強要とみなされる典型的な行為として、以下に注意しましょう。

近年では、録音技術の普及により、面談での不適切な発言が証拠として残るリスクも高まっています。退職勧奨を適切に実施するためには、面談回数を制限し、従業員の拒否意思を尊重し、強制的な印象を与える言動を厳格に避けることが必要です。

労働組合との協議で注意すべき点

労働組合が存在する企業では、リストラ実施前の協議が法的に要求される場合があります。協議においては、整理解雇の必要性、回避努力、人選基準について十分な説明を行い、組合側の意見を真摯に聞く姿勢が重要です。

協議が決裂した場合でも、企業は一方的にリストラを実施することは可能ですが、その場合は協議が十分に行われたことを証明できる記録を残しておくことが重要です。人事担当者は、労働組合との建設的な関係を維持しながら、企業の立場も適切に主張する能力が求められます。

6. リストラ実施の手順

リストラを適法かつ効果的に実施するためには、段階的な手順を踏み、各ステップで必要な確認を行うことが重要です。計画的なアプローチにより、法的リスクを最小化しながら目的を達成しましょう。

【STEP1】必要書類の事前準備

リストラ実施の前段階では、法的根拠を明確にするための書類整備が不可欠です。以下の5つを準備しておきましょう。

これらの準備を通じて、整理解雇の4要件を満たしていることを客観的に証明できる体制を構築します。

【STEP2】客観的な対象者選定

対象者の選定は、リストラの適法性を左右する最も重要なプロセスの一つです。選定基準は事前に明確化し、全社的に統一された評価軸を設定する必要があります。

■一般的な基準として、以下を組み合わせた総合評価で、対象者の選定を行います。

• 勤続年数
• 年齢
• 職務成績
• 保有スキル
• 将来の貢献可能性など

ただし、これらの基準を機械的に適用するのではなく、企業の事業戦略や将来計画との整合性も考慮しましょう。

選定プロセスでは、複数の管理職による客観的な評価を実施し、個人的感情や主観的判断を排除することが求められます。最終的な選定結果については、その合理性を第三者に説明できるよう、詳細な根拠資料を整備しておくことが必要です。

【STEP3】面談実施時の注意点

対象者との面談は、リストラの成否を左右する重要な局面です。

面談では、まず企業の経営状況と人員削減の必要性について丁寧に説明し、対象者の理解を求めます。解雇理由については、個人的な能力不足ではなく経営上の事情であることを明確に伝え、対象者の尊厳を傷つけないよう配慮しましょう。

退職条件については、法定の退職金に加えて特別加算金や再就職支援サービスなどの優遇措置を提示し、できる限り有利な条件を設定します。面談は原則として複数回に分けて実施し、対象者に十分な検討時間を与えることが重要です。

また、面談内容については詳細な記録を残し、後日のトラブルに備えます。対象者からの質問や要望には誠実に対応し、可能な範囲で柔軟な対応を検討することも必要です。

【STEP4】必要な手続きと書類作成

リストラの最終段階では、法定の手続きを確実に履行し、必要な書類を適切に作成・交付する必要があります。以下で詳しくみていきましょう。

この他、会社貸与品の返却、競業避止義務の確認、守秘義務の再確認なども忘れずに実施し、円滑な退職手続きを進めることが重要です。

▼労働条件通知書について詳しく

整理解雇実施時には、労働条件通知書の適切な取り扱いが重要です。解雇に関する条件変更や最終的な労働条件の確定において、法令遵守が不可欠となります。

7. 最新の企業事例から学ぶ成功・失敗パターン

過去の裁判例や最新の企業事例を分析することで、リストラ実施における成功・失敗要因がみえてきます。法的リスクを回避しつつ、従業員との適切なコミュニケーションや社内の納得感を得ながら、自社での適切な対応に活かしましょう。

適法と判断された企業事例

日本航空の客室乗務員に対する整理解雇事件では、会社更生手続き中という特殊事情があったものの、4要件を適切に満たしていたとして解雇が有効と判断されました。

この事例では、以下のような点で妥当性が評価されました。

• 経営危機という明確な人員削減の必要性
• 希望退職募集などの解雇回避努力
• 病気欠勤日数等を考慮した客観的な人選基準
• 労働組合との十分な協議

また、ナショナル・ウエストミンスター銀行事件では、アジア地区における事業戦略の変更に伴う特定業務の廃止により、整理解雇の合理性が認められています。

これらの事例に共通するのは、経営判断の合理性を客観的データで裏付け、法定手続きを厳格に遵守し、従業員に対する十分な説明と配慮を行っていることです。成功事例から学ぶべきは、形式的な要件充足だけでなく、実質的な公平性と合理性の確保が重要であるということでしょう。

参照：労働基準判例検索「日本航空客室乗務員解雇事件」
参照：労働基準判例検索「ナショナル・ウエストミンスター銀行（三次仮処分事件）」

無効とされた事例の問題点

一方、整理解雇が無効とされた事例では、4要件のいずれかまたは複数に問題があることが多く見られます。

ロイヤル・インシュランス事件では、就業規則で定められた「労働組合の了承」という手続きを経ていないことが無効理由とされました。この事例は、企業独自の手続き要件も厳格に遵守する必要があることを示しています。

また、人選の合理性に問題があった事例では、評価基準が不明確であったり、恣意的な判断が疑われたりするケースが多く見られます。

解雇回避努力が不十分とされる事例では、希望退職募集の期間が短すぎたり、配置転換の可能性を十分に検討していなかったりする問題が指摘されています。

参照：労働基準判例検索「ロイヤル・インシュアランス・パブリック・リミテッド・カンパニー事件」

2024-2025年の注目すべき事例

近年の注目事例として、IT企業での技術変化に伴う整理解雇や、コロナ禍後の事業構造変化による人員調整があります。これらの事例では、従来の業績悪化型のリストラとは異なる新しい課題が浮上しています。

以下で、具体的な事例をみていきましょう。

これらの事例は、現代的な経営課題に対応したリストラの新しい基準を示しているといえるでしょう。

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8. リストラ後のフォローアップと企業再建

リストラの実施は終着点ではなく、企業再建への新たなスタートです。適切なフォローアップにより、組織の持続的成長と健全な企業文化の構築を実現することが重要です。

残存社員のモチベーション維持

リストラ後の組織では、残存社員の心理的ダメージとモチベーション低下が深刻な問題となります。「次は自分かもしれない」という不安感や、同僚を失った喪失感により、職場の雰囲気が悪化し、業務効率が低下する可能性があるのです。

これらの問題に対処するため、経営陣は残存社員に対して今後の経営方針と雇用安定への取り組みを明確に示す必要があります。具体的には、以下のような取り組みを通して将来への希望を持てる環境を整備しましょう。

また、個別面談やアンケート調査により、社員の不安や要望を直接聞き取り、可能な限り対応することも重要です。人事担当者は、これらの取り組みを継続的に実施し、組織の士気回復に努める必要があります。

▼社内コミュニケーション実施方法

リストラ後の組織再建において、残存社員との効果的なコミュニケーションは不可欠です。信頼関係の回復と組織の結束強化のための実践的手法をご紹介します。

企業イメージの回復方法

リストラの実施は、企業の社会的評価や採用力に長期的な影響を与える可能性があります。SNSの普及により、企業の対応が即座に拡散され、風評被害のリスクが高まっているためです。

企業イメージの回復には、まず透明性のある情報開示が重要です。リストラの理由、手続きの適切性、対象者への配慮などについて、ステークホルダー（利害関係者）に対して誠実に説明する必要があります。

また、CSR活動の充実、働き方改革の推進、社員満足度の向上などにより、「働きやすい企業」としての構築を図ることもイメージ回復を助けます。

人事担当者は、これらの取り組みを統合的に推進し、企業価値の向上に貢献する役割を担いましょう。

組織再構築のポイント

リストラ後の組織再構築では、単なる人員削減にとどまらず、より効率的で競争力のある組織体制の構築を目指す必要があります。

• 【POINT1】適材適所の配置
  残存社員のスキルと業務内容のマッチングを見直し、適材適所の配置を実現します。
  
  
• 【POINT2】効率化
  業務プロセスの見直しやIT化の推進により、少ない人員でも高い生産性を維持できる仕組みを構築します。
  
  
• 【POINT3】フラットな組織構造への変更
  管理層についても、より迅速な意思決定を可能にするフラットな組織構造への変更を検討することが効果的です。
  
  
• 【POINT4】収益基盤の強化
  新たな事業領域や成長分野への人材投入により、将来の収益基盤を強化することも重要です。

人事担当者は、これらの組織変革を人材面からサポートし、変化に対応できる柔軟な組織文化の醸成に努める必要があります。組織再構築の成功により、リストラが真の意味での企業再生につながることを目指しましょう。

9. 人事担当者のためのチェックリストと相談先

リストラを適法かつ円滑に実施するためには、事前の入念な準備と専門家との連携が不可欠です。ここでは実務で活用できるチェックリストと相談先をご紹介します。

リストラ実施前の最終確認項目

リストラ実施前には、法的要件と実務的準備の両面から総合的なチェックが必要です。以下のチェックリストを確認しながら準備を進めてください。

さらに、残存社員への説明方法、メディア対応の準備、取引先への影響評価なども忘れずに確認しておきましょう。

専門家への相談タイミング

リストラ検討の各段階で適切な専門家への相談を行うことで、法的リスクを最小化し、適切な実施が可能になります。

企画段階	労働法に詳しい弁護士に整理解雇の可能性と要件について相談し、社会保険労務士に手続き面の確認を求めます。税理士には退職金の税務処理について、公認会計士には財務面での影響について相談することも必要です。
人選段階	評価基準の客観性や差別の可能性について法律専門家の意見を求めると安心です。
実施段階	解雇予告や面談方法について最終確認を行い、必要に応じて弁護士の同席も検討します。

また、労働組合が存在する場合は、労使関係に詳しい専門家のアドバイスも重要です。相談のタイミングが遅れると選択肢が限られるため、早期の専門家活用が成功の鍵となります。

トラブル発生時の対応方法

リストラ実施後にトラブルが発生した場合は、迅速かつ適切な対応により被害の拡大を防ぐ必要があります。以下で、代表的なトラブルの例と適切な対応をみていきましょう。

■労働者から解雇無効の申立てがあった場合
▼
直ちに弁護士に相談し、法的対応の準備を開始

■労働基準監督署からの調査や指導があった場合
▼
必要書類を整理して誠実に対応し、改善が必要な点があれば速やかに対処

■メディアからの取材や報道に対して
▼
事前に準備した説明資料に基づき、一貫した対応を心がける

■SNSでの批判的な投稿について
▼
常時チェックし、事実誤認がある場合は適切な反論を検討する

■残存社員からの不安や不満の声
▼
個別面談や説明会を通じて丁寧に対応し、組織の安定を図る

■取引先や顧客からの懸念
▼
営業部門と連携して信頼関係の維持に努める

10. 変化の時代におけるリストラの役割と人事の責任

リストラは企業経営において避けて通れない選択肢の一つですが、その実施には高度な専門知識と慎重な準備が不可欠です。

近年では、リストラの目的は単なる人員削減から、デジタル化やAIの普及、働き方の多様化といった環境変化に対応するための戦略的な組織再編へとシフトしています。こうした変化の中で、人事担当者には従来とは異なる視点と柔軟な対応力が求められています。

とはいえ、正しい知識と十分な準備、そして従業員への誠実な配慮があれば、リストラは企業をより強靭で柔軟な組織へと再構築する好機となり得ます。本記事を参考に、法的リスクを回避しながら、企業と従業員双方にとって最適な結果を目指しましょう。

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